Маркетинг: за гранью директа и буклетов

Почему маркетинг (и не только он) выродился в управление директом и вёрстку буклетов?

Откройте любой сайт промышленных компаний или спросите у директора по маркетингу- что вы делаете? В 90% случаев ответ будет предсказуем и уныл: настраиваем директ, делаем рекламные макеты, ездим на выставки. Иногда- обзваниваем базы, зовём на вебинар, ведём соцсети. Всё. Весь маркетинг свёлся к набору механик, которые проще измерить в цифрах и занести в отчёт: сколько лидов, сколько показов, какой CTR и какова конверсия в заявку.

Почему так произошло? Почему в огромных компаниях отдел маркетинга зачастую играет роль декоративного приложения к отделу продаж или обслуживает, в лучшем случае, интересы R&D или CEO? Давайте разберёмся
**
1. Маркетинг как деятельность или имитация оной?**

Маркетинг по своей сути- деятельность по выявлению, созданию и внедрению ценности для клиента. Это не про каталоги, не про красивый слоган, не про цифры в Excel. Это способность менять саму компанию и структуру её взаимодействия с рынком. Но что у нас получилось на практике?

Классическая схема: топ-менеджмент требует отчётности, маркетологам нужен "быстрый" результат (чтобы попасть в KPI), а бизнес хочет простых рецептов. Самое простое- сделать видимость работы. Отдать директологу бюджет, получить красивые цифры, запустить буклеты и ролики. Всё, план выполнен.

В результате реальная деятельность подменяется имитацией- и дело даже не в "виноватых" маркетологах, а в структуре самого бизнеса: тот, кто может быстро дать цифру, автоматически кажется ценнее, чем тот, кто работает в долгую, пытаясь реально перестроить деятельность.

2. Почему "директолог" всегда выигрывает?

Директолог (или любой performance-маркетолог) может предъявить отчёт. Вот показы, вот клики, вот сколько мы привели лидов. Даже если эти лиды- мусор, цифра есть, и она "успокаивает". Владельцы бизнеса и топы, не погружённые глубоко в процессы, видят конкретный показатель: деньги вложили- результат есть.

Маркетолог "старого толка" говорит про долгие изменения, стратегию, внедрение новых процессов, переориентацию на клиента, пересборку продуктового портфеля. Он не может за месяц показать прирост выручки, если не вмешался в цену или скидки. Его отчёт- одни слова: "мы ищем разрывы в сервисе", "мы исследовали сегменты", мы то, мы сё. Для линейного руководителя всё это звучит как ненужная философия.

И в итоге, любой глубинный анализ, исследование неприятного, конфликтного поля между компанией и рынком, превращается в PDF-файл, который после пары просмотров уходит "в стол" и никогда не служит для принятия управленческих решений.

3. Корень проблемы- не в инструментах, а в мышлении

Основная ошибка- думать, что если внедрить очередной фреймворк (CJM, NPS, JTBD и т.д.), "что-то поменяется". Но компании не способны меняться, потому что не хотят по-настоящему признать: их способ деятельности не работает.

В большинстве промышленных (и не только) компаний клиент- это абстракция. Его "понимают" на уровне "надо сделать быстро и дёшево". Но реальный клиент- это система: закупщик, главный инженер, оператор, CFO. У каждого свои задачи, страхи, критерии ценности. И "продавать продукцию"- значит перестроить деятельность компании так, чтобы эти внутренние процессы клиента были интегрированы в продукт, в сервис, в техподдержку, в контракт.

Это страшно и неудобно. Гораздо проще заказать дизайн-буклет и настроить рекламу. Если никто не дошёл до сделки- можно сказать "рынок плохой" или "конкуренты демпингуют".

_(продолжение дальше)_